Содержание
Все компании так или иначе планируют и оценивают свои трудозатраты. Это необходимо для расчета себестоимости продукции, планирования штатного расписания и фонда заработной платы, обеспечения оптимального сервиса. Оценка трудозатрат может делаться на основе сложившейся практики. Однако если организация заинтересована в научном подходе, она применяет методы нормирования труда.
Предпосылки и задачи нормирования труда офисного персонала
Как правило, потребность в нормировании труда персонала появляется в связи с необходимостью решения следующих задач:
— сокращения затрат;
— перспективного планирования;
— повышения производительности труда (в частности, объема продаж, количества обслуживаемых клиентов и проч.) на определенном участке работ;
— изменения/автоматизации бизнес-процесса;
— снижения текучести персонала (в том числе в связи с переработками);
— внедрения гибких графиков обслуживания клиентов и др.
Рассмотрим предпосылки нормирования труда офисного персонала при решении каждой из указанных задач подробнее.
1. Сокращение затрат — задача, актуальная сейчас для многих предприятий. Строго говоря, проводить нормирование труда, когда нужно уже сокращать персонал, поздновато. Эта процедура добавит нервозности – придется преодолевать значительное сопротивление работников и их руководителей. В то же время, если потенциальные потери организации от увольнения излишнего количества работников высоки и в дальнейшем найти специалистов необходимой квалификации будет сложно, имеет все-таки смысл оценить, сколько людей будет необходимо и достаточно для выполнения планируемого количества работ.
Существуют программные продукты, которые устанавливаются на компьютеры и отслеживают время активности и простоя работников (предполагается, что все рабочее время сотрудник проводит за компьютером). Однако эти программы имеют ряд существенных ограничений.
Во-первых, редко когда сотрудник весь день работает за компьютером. Обычно часть времени тратится на рабочие звонки, взаимодействие с клиентами и коллегами, собрания, совещания и так далее. Такая деятельность программой не фиксируется [5].
Во-вторых, если во время работы сотрудник сделал паузу (а в соответствии с научной организацией труда 4-8% рабочего времени офисным сотрудникам положено тратить на паузы для отдыха и естественные надобности), отследить, было ли время потрачено на законный отдых или на непродуктивную деятельность, также невозможно.
В-третьих, не всем такого рода наблюдения представляются этически допустимыми. Нормирование труда позволит выявить и устранить источники потерь рабочего времени, то есть время, которое компания оплачивает, не получая взамен полезный продукт.
Основными источниками потерь рабочего времени являются:
— несанкционированные перерывы, перекуры. Сейчас в связи с запретом курения в помещениях огромное количество времени тратится сотрудниками на то, чтобы одеться, выйти на улицу, покурить и вернуться.
В некоторых крупных организациях перед лифтами выстраиваются очереди из курильщиков;
— потери, связанные с ожиданием: начиная с времени, проведенного в приемной руководителя, у которого надо подписать бумаги, и заканчивая ожиданием, пока общий принтер, расположенный где-нибудь в другом конце коридора, распечатает именно ваш документ;
— потери, связанные с некорректной работой автоматизированной системы: частым зависанием, необходимостью повторно вводить информацию, которая не была сохранена системой, или вручную доводить до ума отчеты;
— потери, связанные с необходимостью переделывать уже сделанную работу, в том числе из-за нарушения предусмотренной технологии, а также отсутствия стандартных требований к результату.
С помощью нормирования в некоторых случаях можно определить работы, не требующие высокой квалификации (например, подготовка отчетов по стандартной схеме, статистических отчетов, ксерокопирование документов, формирование дел, размещение информации о проводимых закупках в открытом доступе), и нанять для их выполнения менее «дорогих» сотрудников.
2. Перспективное планирование. Если у организации есть перспективный план развития, необходимо определить, какое количество персонала будет достаточным для выполнения планов. Методы нормирования труда позволяют вывести формулы зависимости численности персонала от плановых показателей (которые могут рассматриваться как драйверы численности). Такими показателями могут быть объемы продаж, число новых позиций в товарной номенклатуре, количество новых клиентов и так далее.
Пример:
[flat_ab id=»5″]
Зная, что средний срок закрытия вакансии составляет один месяц и на адаптацию сотруднику также потребуется месяц, подбор каждого сотрудника должен начинаться за два месяца до того, как он потребуется. Искать первого сотрудника необходимо начинать в ноябре текущего года (чтобы к началу января следующего года он уже полноценно выполнял свои обязанности), в дальнейшем новые вакансии должны открываться каждые два месяца.
3. Повышение производительности труда. Если задача ставится именно так, то помимо выявления и устранения источников потерь рабочего времени, о чем речь шла выше, нормирование позволяет:
— определить наиболее целесообразные способы выполнения работ, организации труда — например, методы сортировки и хранения рабочих документов, обработки информации в Excel и т. д., — с тем чтобы в дальнейшем распространить лучшие практики среди других сотрудников;
— выявить возможности частичного совмещения выполняемых функций с целью наиболее эффективного перераспределения работ в периоды пиковых нагрузок.
Haпpимep в бизнес-процессе организации выдачи потребительского кредита пиковые нагрузки возникают на разных этапах прохождения заявки. При этом бывает, что на предыдущем этапе все сотрудники перегружены, а на следующем вынуждены ждать, пока к ним поступит обработанная заявка.
Воспользовавшись методами математического моделирования, HR-департамент совместно с бизнес-подразделением могут построить модели, позволяющие прогнозировать объем нагрузки на работников на каждом этапе.
При этом если часть сотрудников пройдет обучение работе на двух смежных этапах, то при необходимости они смогут помочь перегруженным коллегам. Такой подход позволяет не только гибко управлять трудовой нагрузкой на работников подразделения, но и мотивировать их к расширению зон обслуживания. Это может потребовать дополнительного материального стимулирования, но при этом дает возможность не увеличивать штат сотрудников при возникновении пиковых нагрузок и избежать дополнительных расходов в связи с оплатой переработок.
4. Изменение/автоматизация бизнес-процесса. Нормирование позволит определить, насколько оптимизация автоматизация бизнес-процесса уменьшает его трудоемкость, а следовательно, сколько работников, обслуживающих данный процесс, предприятие сможет сократить.
5. Снижение текучести персонала (в том числе в связи с переработками). Если сотрудники какого-либо подразделения начинают регулярно задерживаться после работы, поскольку не успевают выполнить все задачи в течение дня, руководитель часто приветствует это, расценивая как особое трудовое рвение.
6. Внедрение гибких графиков обслуживания клиентов. Гибкий график дает возможность в любой момент соотнести количество обслуживающего персонала (например, операционистов в отделении розничного банка) и поток клиентов, который имеет свои пики и спады в течение дня/недели.
Внедрение гибкого графика (когда сотрудники могут выходить не на полную смену, а на несколько часов в день в зависимости от планируемой загруженности) позволило бы обеспечить равномерную нагрузку в течение рабочего дня.
Кроме того, в данном случае при работе шести человек по графику 2/2 в течение смены оплачиваются 72 человеко-часа, а при работе по гибкому графику трудозатраты составят 66 часов.
Такой подход расширяет возможности трудоустройства для студентов, матерей, имеющих маленьких детей, других социально уязвимых категорий работников. Результаты исследований показывают, что гибкий график заметно повышает привлекательность работы в глазах представителей поколения Y, повышает удовлетворенность трудом и лояльность компании.
Основные методы нормирования офисных работников и варианты их возможной фактической реализации
Каких-то специфических методов для определения трудозатрат и разработки норм не потребуется. Для разработки нормативов применяются уже знакомые всем методы:
— устный или анкетный опрос;
— фотография рабочего времени (обычная, самостоятельная, групповая или методом моментных наблюдений);
— хронометраж;
— моделирование;
— применение микроэлементых нормативов (там, где это возможно).
[flat_ab id=»5″]
Нужно обратить внимание на то, что среди работ, выполняемых в офисе, существуют так называемые формализованные единицы – механические действия по заранее известному алгоритму. Они очень хорошо могут обследоваться стандартными методами трудозатрат (фотография рабочего времени, хронометраж). Они характерны для первой и второй категории работников из предыдущей части статьи, а в классификаторе работ им отведена 1 позиция и частично 2-я. В тоже время, в качестве «козыря» противников нормирования офисного персонала выступают так называемые неформализованные оперативные единицы труда — они не поддаются описанию конкретным алгоритмом и к ним довольно сложно применить стандартные методы изучения затрат времени. По каждому виду работ следует проводить отдельные исследовательские процедуры.
Классификация рабочего времени офисного и управленческого персонала, также не отличается от принятого для других категорий сотрудников и включает:
1. Рабочее время:
— оперативное;
— подготовительно-заключительное;
— время обслуживания рабочего места.
2. Время перерывов:
— перерыв для приема пищи;
— перерыв на отдых и личные нужды;
— регламентированные перерывы в работе.
Для всех операций трудоемкость определяется на основе среднего затраченного группой работников времени в человеко – днях и человеко-часах. При этом рекомендовать использовать какой-то отдельный метод исследования затрат довольно сложно, весь процесс скорее всего будет строиться на их комбинировании. Приведем в качестве пособия таблицу возможного варианта применения методов исследования в зависимости от объекта, который изучается (таблица 1).
Таблица 1 – Методы исследования трудозатрат
| Объект изучения | Рекомендуемый метод |
| Организационная структура отдела, задачи стоящие перед ним, функционал | Анкетный или устный опрос, беседы с руководителем подразделения, изучение имеющихся положений и регламентов, должностных инструкций |
| Состав документов, как единицы измерения обрабатываемой информации | Анкетный или устный опрос, анализ состава документов и их количества за период по базе данных |
| Схема технологического процесса на рабочем месте | Исключительно анкетный или устный опрос |
| Трудоемкость | Для формализованных операций – фотография, хронометраж, для неформализованных — анкетный или устный опрос, моделирование. |
[flat_ab id=»5″]
На начальном этапе при получении общего представления об исследуемой группе работников данные можно получить, опросив руководителя и подчиненных ему сотрудников. Сделать это лучше по заранее подготовленному листу, чтобы получить систематизированный набор данных. Кроме того, бесценную информацию могут дать должностные инструкции, регламенты и положения. Так можно получить предварительный список выполняемых работ, последовательность их выполнения.
Перечень документов, как единицы измерения объема выполняемых работ также можно получить путем личных бесед и опросов сотрудников. Выявив их список можно покопаться в информационной базе более точно уточнив их параметры, количества строк, необходимость дополнительных вычислительных и аналитических процедур при заполнении.
Перед началом замеров необходимо получить четкое представление о последовательности выполнения отдельных элементов работ, иными словами четкий технологический процесс. В качестве варианта оформления реализации этой части исследовательских работ можно привести блок-схему.
К сведению, подобные схемы довольно часто встречаются во внутренних регламентах компании, поэтому, чтобы получить наиболее полное представление о них и не выполнять лишней работы можно обратиться к подобным документам. На основе таких схем можно составить перечень элементов работ, которые нужно будет замерять. Оформление поступления документов от поставщиков» получим перечень нужных нам операций:
1. Прием счетов, фактур и накладных;
2. Поиск договор и проверка их условий на соответствие внесенным в документ данным;
3. Таксировка итогов и сумм в документах;
4. Подача запросов в юридическую службу для заключения нового договора;
5. Внесение проводок и регистрация документов в базу;
6. Отправка запросов поставщику на исправление документов
7. Подшивка документов в папки и отправка в архив.
Формулы нормирования труда в офисе
Помимо самих норм на операции, в ходе обследование нужно установить повторяемость и количество в день или в месяц выполняемой рассматриваемыми сотрудниками работы. Для рутинных операций, когда единицей измерения может стать документ, достаточно статистически определить среднее количество документов оформляемых в смену. Для интеллектуального труда, опять же путем анкетирования, нужно установить количество повторений подобной работы за период времени. В итоге нужно получить сводные затраты времени по отделу за период. Делать это следует в несколько шагов:
1. Применяем для определения затрат формулу:
Тn = ∑ V х D
где Tn – итоговая норма времени на весь объем работ
V – ожидаемый объем работ рассчитываемого вида;
D – норма времени полученная ранее на единицу.
2. На основе проведенных исследований выводим процент подготовительно-заключительного времени, как правило, 1-2% , времени обслуживания рабочего места и времени на отдых и личные надобности, чаще всего 6 -8%. Добавляем эти виды времени к общему
3. Обозначенные ранее неформализованные работы, если нет потребности рассчитывать их поэлементно, можно добавить по формуле:
Nf = Tn + (Tn x Ув)/ (1-Ув)
где Nf –конечная норма времени;
Tn – общая норма времени по формальным операциям;
Ув – удельный вес неформализованных работ, определенный ранее по опросу.
Требования к температуре и влажности воздуха, освещенности офисного помещения, а иногда даже к мебели жестко регламентированы. Так, если среднесуточная температура за окном выше 10°С, в офисе должно быть по общему правилу 23-25°С, а если ниже этой границы – 22-24°С. Определено также, как сокращается рабочий день, если в помещении холоднее допустимого или наоборот, очень жарко. К примеру, если температура воздуха в офисе составляет 19°С, то находиться в нем можно не более семи часов, а если 18°С – не более шести часов и т. д. (СанПиН 2.2.4.3359-16 «Санитарно-эпидемиологические требования к физическим факторам на рабочих местах», утв. постановлением Главного государственного санитарного врача РФ от 21 июня 2016 г. № 81).
Отдельные нормы существуют для тех, кто использует в работе компьютеры. Площадь рабочего места таких сотрудников не может быть менее 4,5 кв. м (если установлен плоский монитор) или менее 6 кв. м (если рабочее место оборудовано монитором старого типа, с кинескопом). А после каждого часа работы помещение следует проветривать (Санитарно-эпидемиологические правила и нормативы СанПиН 2.2.2/2.4.1340-03 «Гигиенические требования к персональным электронно-вычислительным машинам и организации работы»; утв. Главным государственным санитарным врачом РФ 30 мая 2003 г.).
Некоторые ситуации прямо санитарными нормами не урегулированы, но на практике встречаются регулярно. К ним относится, например, неисправность туалетов в здании. В таком случае, по мнению Роструда, работник вправе отказаться от работы, а работодатель должен до устранения проблемы предоставить ему другую работу – не угрожающую здоровью. Если же это невозможно, объявляется простой, причем работник может рассчитывать во время простоя на оплату труда в размере не менее 2/3 его средней зарплаты (ст. 157 Трудового кодекса).
