Этика лидерства в управлении персоналом



Лидер как транслятор этических принципов в организации

Этика лидера складывается из собственных этических воззрений, из уровня принятия целей организации и направления собственных целей.

А принятие управленческого решения будет зависеть от важности и уровня воздействия каждого из этих составляющих на конкретного человека. В подавляющем большинстве случаев менеджер сообщает подчиненным этику и цели организации, которые могут находиться за пределами его этических убеждений и собственных целей. Если же приятие менеджером этики организации высоко, то возрастает его убежденность в правильности принимаемых решений.

Возникает вопрос:

Почему именно лидер несет ответственность за уровень морального развития организации? Принимая как данность тот факт, что лидер – это всего лишь человек, который может ошибаться, принять неверное решение, мы, тем не менее, возлагаем на него тяжкую ношу ответственности за моральное развитие организации в целом и подчиненных в частности.

Дело в том, что менеджер в организации, во-первых, обладает властью, закрепленной за ним его должностью. Эта власть основана на принятии подчиненными факта, что менеджер, обладая полнотой информации, управленческими компетенциями, опытом, в конечном итоге примет правильное со всех точек зрения решение, которое будет направлено на достижение целей организации, разделяемых каждым сотрудником. Если менеджер, обладающий властью, использует ее в своих интересах или во вред компании, это заметно снижает мотивацию и моральный дух подчиненных, поскольку вызывает чувство негативной справедливости.

Во-вторых, если речь идет о лидерстве, то подчиненные доверяют своему руководителю, полагаясь на его моральную целостность, верят тому, что он им говорит. Небезосновательно принято считать, что доверие подчиненных это то, что руководителю очень сложно заслужить, но легко потерять.

Вместе с тем, многие управленцы часто задаются вопросом: для чего руководителю необходимо доверие подчиненных? Обладая должностными полномочиями, руководитель вправе рассчитывать на выполнение распоряжений и при отсутствии к нему доверия со стороны его сотрудников. Дело в том, что состояние современной внешней и внутренней среды организации настолько нестабильно, что компаниям очень редко удается долгое время находиться на гребне успеха. Успех сменяется неудачами, и в это время от сотрудников требуются дополнительные усилия, приверженность компании.

Приверженность организации (organizational commitment) – понятие современного менеджмента, относящееся к специфичному поведению сотрудника, выражающееся в благодарном, преданном отношении к компании даже в трудные времена. Иными словами, компания в лице менеджера обращается к подчиненным с просьбой о самоотверженном поведении в трудные для фирмы времена с надеждой на лучшее будущее. Ответное поведение сотрудников на подобную просьбу, как правило, строится на доверии, которое подчиненные оказывают своему менеджеру. Если менеджер в прошлом не раз демонстрировал неэтичное поведение, едва ли стоит ожидать поддержки в трудную минуту со стороны подчиненных.

В-третьих, именно перед управленцами стоит задача разработки миссии организации, ее целей, на которые ориентируется коллектив. Классики менеджмента утверждают, что миссия, как главный социальный ориентир любой компании, разрабатывается руководством для двух целей: с одной стороны, показать стейкхолдерам общественную пользу организации, с другой стороны, миссия ориентирована непосредственно на сотрудников, так как с ее помощью руководство пытается корректировать их поведение. Поскольку миссия – это своего рода «путеводная звезда», ее приятие всеми сотрудниками просто необходимо. Разработка миссии – это задача высшего руководства.

Сложность её разработки состоит в том, что миссия должна отражать сущность организации, не противоречить реальному состоянию дел. В противном случае, миссия будет лишь красивым слоганом, который вызывает неприятие и насмешку сотрудников.

Например, известная российская компания, производящая шоколад и шоколадные конфеты, всегда позиционировала свой товар как марку «премиум» класса, размещаясь в соответствующем ценовом сегменте. При этом состав конфет наглядно демонстрирует то, что продукция изначально не может быть отнесена к высококачественной, так как при производстве используется дешевое сырье, заменители, концентраты и т. д. Иными словами, фирма, производящая эти конфеты, вводит людей в заблуждение относительно качества продукции, заставляя переплачивать за красивую упаковку.

Возникает закономерный вопрос: может ли организация требовать от сотрудников высокоморального поведения, если топ-менеджмент обманывает доверие и потребителей, и подчиненных на самом элементарном уровне – на уровне миссии?

Вместе с тем, миссия – это не единственный этап целеполагания, за который отвечает менеджер.

Менеджеры всех уровней ответственны за разработку индивидуальных целей сотрудников. Как же данный процесс может повлиять на этичное поведение в коллективе? Устанавливая индивидуальные цели, менеджеры вновь ориентируются на две группы влияния. В первую группу входят акционеры, высшее руководство, политики и т. д.

Во вторую группу входят подчиненные, которым и предстоит достигать поставленных целей. Сложность заключается в том, что на менеджеров оказывают давление и акционеры, требующие увеличения прибыли, и желание менеджеров выглядеть успешными в глазах высшего руководства, и обещания, данные лоббирующим интересы отрасли политикам. В результате у менеджеров возникает искушение поставить перед своими подчиненными завышенные цели с надеждой, что метод кнута или агрессивная мотивационная политика сыграют свою роль .


Взаимосвязь стиля руководства и этического климата в организации

Стиль руководства, это способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

— директивный стиль (авторитарный);

— демократический стиль (коллегиальный);

— либеральный стиль (попустительский или анархический).

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость.

Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников. Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность.

Этический климат коллектива, обнаруживающий себя, прежде всего, в отношениях людей друг к другу и к общему делу, этим все же не исчерпывается. Он неизбежно сказывается и на отношениях людей к миру в целом, на их мироощущении и мировосприятии. А это в свою очередь может проявиться во всей системе ценностных ориентаций личности, являющейся членом данного коллектива. Таким образом, этический аспект и психологический климат проявляются определенным образом и в отношении каждого из членов коллектива к самому себе. Применения в руководстве «золотого» правила: — «Поступай с человеком так, как ты бы хотел, чтобы поступали с тобой», поможет в решении многих производственных и этических проблем.


Формы поведения лидера, выходящие за рамки этики

Можно охарактеризовать некоторые формы поведения лидера, выходящие за рамки этики. Эпатаж выражается то, что лидер применяет с целью привлечения интереса к себе и влияния на последователей разные фигуры зарождающего действия, преднамеренно отходя от установленных в обществе норм и правил, либо специально, нарочно преступая их. Эпатажного лидера считают довольно нестандартным, вызывающим и своеобразным. Эпатажное лидерство создается в механизме провокации. Собственными направленными поступками лидер не соблюдает надежды работников, вызывая этим у них наиболее чувствительные реакции и побуждая к активности.

Поведение эпатажного обычно выходит за рамки обыденного и влияет своими словами и поступками, прежде всего на эмоции и чувства окружающих.

Популизм выражается в этом, что лидер, устремляясь заслужить взаимодоверие сотрудников, приглянуться им, всегда и акцентированно направляется к ним из-за рекомендациями и помощью. В то же время лидер акцентирует внимание, что же оберегает их круг интересов и обещает быстрое и простое решение образовавшихся в фирме проблем. Лидер-популист весьма схематично представляет грядущее группы, объединяя его к отображению явных выгод с целью абсолютно всех членов категории. При общении с коллективом лидер применяет риторическую лексику и имеет возможность легко и просто исказить данные. Популизм применяют не только лишь как способ покорения известности у находящихся вокруг. С его поддержкой лидер чаще всего срывает свои истинные, эгоистические цели. Лидера-популиста, как правило, наблюдают равно как карьериста, демагога и интригана. Некто имеет возможность удачно руководить массовым сознанием и поступками членов группы, только лишь в случае если они никак не владеют довольно высочайшей культурой и никак не смогут выявить реальные цели, скрытые-за привлекательными и верными тирадами.

Вождизм выражается в том, что лидер стремится принять себя равно как единого управляющего. Подобного лидера, равно как принцип, сравнивают с властителем, тираном и в некоторых случаях, в том числе и мучителем. Целью предводителя свойственны единая верность группы только лишь 1 человеку и беспощадная концентрация правительству в его руках.

Макиавеллизм выражается в том, что лидер, хотя и устремляясь к положительным целям, применяет отрицательные ресурсы. Лидер применяет принцип «цель оправдывает средства». Такого рода начальник является равно как предательский, хитрый и ловкий. Формируется мнение, что человек таит собственные оригинальные планы и с поддержкой фальшивых маневров достигает установленных целей. Он, в том числе, и имеет возможность проигнорировать своими нравственными общепризнанными нормами, в случае если они встанут у него на пути. Порой такого рода начальник применяет изысканную технику лести, мошенничества, либо обмана. Потому как прочие люди с целью лидера — макиавеллиста — только способ свершения своих целей, ему совершенно неважно их эмоции либо идеи. Тем не менее, преждевременно либо поздно подобное поведение начальника повергнет его к срыву, так как работники в самом процессе, довольно моментально, распознают данные манипуляции и смогут вывести на чистую воду. Сопоставление изображенных форм неэтического поведения демонстрирует, что же данные фигуры смогут встречаться друг с другом.

Проблема деструктивного лидерства представляется одной из важных в управлении персоналом. С целью ликвидации подобного рода лидерства вероятны разные методы операций.

Первый и самый простой из их — уничтожение организации «лидер — последователи» с поддержкой управленческих мер. С данной целью могут применяться различные ресурсы: сокращение деструктивного руководителя либо переход его в иное положение деятельность, модификация его общественной значимости из-за расчет перераспределения функций, либо при помощи введение в категорию лиц-конкурентов, изолирование руководителя, расформировка групп последователей и перевод на другие участи участки работы людей, в особенности близких к деструктивному лидеру. Кроме того смягчению воздействия неблагоприятного руководителя имеет возможность содействовать снижение коммуникаций между ним и командой, в частности из-за расчета перевода руководителя в иное помещение, загрузки его трудом, затрудняющей неофициальное взаимодействие, и т.д.

Второй способ устранения деструктивного лидерства — модификация его нрава, ориентированности и применение возможностей и престижа руководителя с выгодой для организации. Данное может быть достигнуто с поддержкой персональных разговоров, «приближения» лидера к руководителю, проявления к нему определенного интереса, направление его на управляющую должность и т.п. Такого рода метод войн с деструктивным лидерством как правило никак не порождает болезненной реакции у работников, их неповиновения. Однако он не всегда возможен, а результативен только в этом случае, если неофициальный фаворит готовый скорректировать собственные ориентации и взять в свои руки собственную инициативность целями учреждения.

Третий способ ликвидации деструктивного лидерства — перехват его основных функций внешним начальником, реализация им тех потребностей группы, что реализовывает либо старается реализовывать лидер. Подобного рода лидерство имеет возможность быть ликвидировано, к примеру, из-за увеличения интереса к неофициальному разговору с людьми, оперативному и абсолютному информированию работников, рассеиванию безосновательных опасений относительно их будущего.

Четвертый способ устранения неблагоприятного для организации лидерства — разрушение репутации руководителя, его чернение в его собственных глазах и в особенности в глазах его последователей, всего коллектива. Данное имеет возможность являться достигнуто, в частности, из-за расчет обходительного, однако постоянного показа на собраниях невысокой высококлассной компетентности руководителя, сомнительности его моральных качеств, бесперспективности либо угрозы этих действий, к которым он подталкивает, и т.п.

Также можно выделить несколько аспектов, которые помогут в борьбе с неэтичными лидерами. Лидер, чтобы быть этичным и эффективным, должен противостоять:

— превалированию собственных интересов

— жадности и своекорыстию

— вредным для компании манипуляциям

— пренебрежению коллективным мнением и т.д.

В свою очередь фирма должна иметь четкие моральные стандарты и процедуру контроля, чтобы отследить «мелкие шажки», ведущие к полной аморальности действий лидера.

Оставьте комментарий